U bevindt zich hier: Home » Casus Thebe: een ontwikkelprogramma in co-creatie

Casus Thebe: een ontwikkelprogramma in co-creatie

Hoe krijgen we 4000 Thebe-medewerkers zover dat iedereen kan werken volgens De Bedoeling?

Dat was vijf jaar geleden de vraag waar het allemaal mee begon. Samen met Thebe ontwikkelden Avicenna en Opleidingsinstituut KMBV vervolgens zes intensieve trainings- en ontwikkelingsprogramma’s. Dit traject is recent succesvol afgerond. Lees hier:

  1. Wat is werken volgens De Bedoeling?
  2. Hoe co-creatie leidt tot een succesvol ontwikkelingsprogramma;
  3. Wat zo’n traject betekent voor leiderschap in de organisatie;
  4. Hoe een lerende organisatie ontstaat;
  5. En wat er nodig is om medewerkers te inspireren tot verandering.

1. Wat is werken volgens De Bedoeling bij Thebe?
In de overkoepelende visie van het bestuur is kwaliteit van leven van de cliënten van Thebe een belangrijker leidraad voor het handelen dan het vanzelfsprekend volgen van protocollen en voorschriften, hoe waardevol dergelijke richtlijnen op zichzelf óók zijn. Dit uitgangspunt vraagt per definitie om zelfstandig gedrag, niet alleen op de werkvloer maar in de hele organisatie, ook bij de ondersteunende diensten. Iedereen bij Thebe heeft geleerd aandacht en respect te tonen voor elk individu met ieders eigen achtergrond, capaciteiten en wensen. Werken volgens De Bedoeling vergt een cultuurverandering. Overigens vraagt deze manier van werken ook om nieuwe en andere vaardigheden in de uitoefening van het eigen vak. Daarom is het ontwikkelen en aanleren van nieuwe vakkennis tevens een nadrukkelijk onderdeel van het werken volgens De Bedoeling.

 

2. Hoe leidde co-creatie tot een succesvol ontwikkelingsprogramma?
In zorgvuldige co-creatie met sleutelfunctionarissen van Thebe ontwikkelden specialisten van KMBV zes onderscheidende leerlijnen, voor behandelaren, verpleegkundigen, verzorgenden en ondersteunende diensten. Deze aanpak garandeerde dat de inhoud van het leerprogramma voortdurend aansloot op de dynamiek in de organisatie. Vanuit een jarenlang opgebouwde expertise voerde KMBV/Avicenna de regie over het ontwikkelprogramma. In de uitvoering van het programma was er daarbij in het begin zelfs wekelijks contact tussen de stuurgroep en kerndocenten, om steeds de aansluiting op de organisatievraag te borgen. Later kon deze frequentie afnemen, totdat er aanleiding was om het programma te finetunen, zoals bij Thebe enkele keren is gebeurd in de periode van vijf jaar.Deze vorm van co-creatie en regievoering is uniek en onderscheidend voor de manier waarop KMBV/Avicenna werkt met incompany trajecten.
Elke leerlijn bij Thebe kende twee gemeenschappelijke kenmerken, namelijk het trainen van vaardigheden en aandacht voor teamontwikkeling. Na een aanvankelijk gescheiden traject koos het Thebe-bestuur voor een integrale benadering van intramurale en extramurale zorgverlening.

 

3. Wat betekent dit incompany leertraject voor leiderschap in de organisatie?
De overkoepelende visie van het bestuur op werken volgens De Bedoeling leidde tot een nieuwe leiderschapsstijl en een ander besturingsmodel met zoveel mogelijk verantwoordelijkheid voor zelfsturende teams, overigens steeds ondersteund door teamcoaches en leidinggevenden. Het betekende bijvoorbeeld dat er een managementlaag tussenuit ging, waardoor een plattere organisatie ontstond met een raad van bestuur die nu veel makkelijker dan in het verleden aanspreekbaar en toegankelijk is. Dit past in het gedachtengoed van werken volgens De Bedoeling. Werken vanuit respect en aandacht voor de cliënt en zijn naasten kan immers niet zonder respect en aandacht te tonen voor de medewerkers van Thebe. Daarbij maakten de bestuurders telkens opnieuw duidelijk dat werken volgens De Bedoeling werkelijk menens was, bijvoorbeeld door bij de start van elke leergroep aanwezig te zijn en een korte inspiratiesessie te houden.

 

4. Hoe ontstaat een lerende organisatie?
Een belangrijke succesfactor bij een ontwikkelings- en verandertraject als dit, is dat de veranderingen aansluiten bij de belevingswereld van de medewerkers. Alleen dan kan het nieuwe aangeleerde gedrag blijvend zijn. Daarom is co-creatie met een betrokken stuurgroep en de voortdurende afstemming met de dynamiek in de organisatie zo belangrijk gebleken.
Continuïteit vanuit het team van kerndocenten is eveneens cruciaal, iets dat KMBV/Avicenna als geen ander weet en dus ook nadrukkelijk heeft bewaakt. Vrijwel alle tien tot vijftien kerndocenten zijn gedurende het hele traject aangehaakt gebleven. Dat geldt ook voor de programmamanager vanuit KMBV/Avicenna, net als voor de belangrijkste sleutelfiguren binnen Thebe.
Nu het traject is afgerond en zo’n 4000 mensen zijn opgeleid, is het zaak dat de cultuurverandering blijvend is. Teamcoaches en leidinggevenden hebben daarin een belangrijke rol gekregen. Acht teamcoaches zijn bijvoorbeeld opgeleid tot gecertificeerd trainer in talentanalyses volgens het DISC-model. Een groep van twaalf (Thebe 12) is opgeleid om een lichte versie van het ontwikkelingsprogramma aan te bieden aan zo’n 300 medewerkers die minder dan tien uur in de organisatie werken. Er is bovendien een inwerkprogramma tot stand gebracht met veel aandacht voor het gedachtengoed van werken volgens De Bedoeling.

KMBV/Avicenna weet uit ervaringen met andere incompany trajecten dat bij cultuurveranderingen de wet van de meerderheid geldt, oftewel als het omslagpunt is bereikt, ontstaat een vliegwiel die min of meer uit zichzelf in beweging blijft. Cruciaal is daarbij dat bestuurders en het management constant aandacht blijven houden voor het bereikte resultaat. Anders kan het alsnog vervagen.

 

5. Wat is er nodig om medewerkers te inspireren tot verandering?
Mensen halen inspiratie uit hun werk als ze een verbinding ervaren tussen hun persoonlijkheid en hun vak. Dat geldt op elk niveau, van raad van bestuur tot facilitair medewerker en van dokter tot verpleegkundig assistent. Als het vak verandert vanuit een nieuwe visie op zorgverlening (De Bedoeling), moet de aansluiting met de persoonlijkheid van de medewerker intact blijven. Ook dat geldt op alle niveaus. Daarom zijn bij Thebe dus niet alleen de zorgprofessionals maar ook alle ondersteunende diensten opgeleid in het KMBV/Avicenna programma.
Iedereen kreeg een grondige talentanalyse volgens het kleurenmodel van DISC. Ook nieuwe medewerkers krijgen dit aangeboden. Het is een laagdrempelige manier om mensen op een veilige manier naar zichzelf te laten kijken. De uitkomst is vaak een bron van herkenning en wordt individueel besproken met nadrukkelijk aandacht voor de vragen ‘wat wil je?’ en ‘wat kan je?’ Dit kan bijvoorbeeld ertoe leiden dat iemand een andere rol krijgt in een team of van team verandert, zodat hij of zij beter tot zijn recht kan komen en dus geïnspireerd blijft.
Inspiratie ontstaat ook als medewerkers de kans krijgen om collega’s van andere afdelingen of locaties beter te leren kennen. Daarom waren alle leergroepen in dit KMBV/Avicenna ontwikkelingsprogramma gemixt samengesteld. Zo ontstaat vanzelf een bredere visie op de organisatie en het gevoel dat ‘wij’ het ‘samen’ moeten doen.Het ervaren van meer autonomie in het werk is een belangrijke, inspirerende factor. Mede daarom past het ontwikkelen van zelfsturende teams binnen het werken volgens De Bedoeling. Een deel van het ontwikkelingsprogramma was uitdrukkelijk gericht op het versterken van het zelforganiserende vermogen van teams. Daarbij blijven teamcoaches en leidinggevende overigens een eigen rol houden, waarin zij eveneens zijn getraind.

Meer lezen:
Bestuurder realiseert omslag in denken en handelen – Marijke Megens, lid raad van bestuur Thebe
‘Co-creatie, ieder vanuit zijn eigen expertise’ -Nancy de Crom, Projectleider Ontwikkelingsprogramma’s Thebe