Bestuurder realiseert omslag in denken en handelen

Een blijvende cultuurverandering in de organisatie om daarmee grote, actuele zorguitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Dat was drie jaar geleden de aanleiding voor de raad van bestuur van Thebe om in co-creatie met KMBV/Avicenna een omvangrijk incompany ontwikkel- en leerprogramma voor alle 4000 medewerkers te starten. Bestuurder Marijke Megens maakt de balans op.

‘We hadden bij Thebe een omslag in denken nodig’, zegt Marijke Megens, lid raad van bestuur bij deze organisatie voor wijkverpleging, specialistische zorg, thuisbegeleiding, dagbesteding en woonzorgcentra in de regio West- en Midden-Brabant. Want het is in de analyse van de raad van bestuur bij Thebe evident dat het huidige zorgmodel zonder wijzigingen in de toekomst niet meer te betalen is. De behoefte aan beschermd wonen zal verdubbelen, net als het aantal dementerenden in 2040. Bovendien komt er een forse toename van cliënten met twee of meer chronische ziektes (multi-morbiditeit). En de grote tekorten op de arbeidsmarkt komen daar nog bij. Dit maakt de zorgvraag steeds complexer. Om in ieder geval de basis te leggen voor de veranderingen die nodig zijn, wilde het Thebe-bestuur een omslag van “alomvattende” naar “aanvullende” zorg.

 

Welke verandering in gedrag wilde u met dit traject bewerkstelligen?
‘Als je nu willekeurig wie bij Thebe vraagt wat werken volgens De Bedoeling inhoudt, krijg je van iedereen min of meer hetzelfde antwoord. We zorgen niet langer vóór onze cliënten, in de zin dat we hun leven als het ware overnemen, zoals mensen vroeger in een verzorgingshuis werden betutteld. Liever sluiten we we aan bij de wensen en mogelijkheden van cliënten en hun naasten, zodat zij zo lang mogelijk zelf de regie houden en zoveel mogelijk zelfredzaam blijven. Individueel maatwerk dus. Want niet iedereen wil om half negen gewassen aan het ontbijt zitten en sommige bewoners kunnen prima zelf koffie en thee zetten. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Cliënten ervaren autonomie en waarderen hun levenskwaliteit hoger. En medewerkers krijgen hun handen vrij om doelmatiger te werken, wat nodig is bij de grote personeelstekorten in de sector.’

 

Waarom wilde u een incompany leer- en ontwikkelprogramma?
‘Als je doel echt is om een cultuurverandering tot stand te brengen dan moet je zoiets incompany doen. De leergroepen waren overigens steeds divers samengesteld met mensen vanuit de hele organisatie, zodat er als neveneffect vanzelf uitwisselingen tussen medewerkers en locaties tot stand kwamen.’

 

Hoe verliep de samenwerking met KMBV/Avicenna?
‘De samenwerking met KMBV/Avicenna was cruciaal voor het welslagen van deze interventie. We zochten en vonden in KMBV/Avicenna een partner die niet alleen een sterke onderwijskundige visie biedt, maar ook echt in co-creatie met ons de diepte in wilde gaan om de essentie van de door ons gewilde interventie te vertalen in leerlijnen en ontwikkelprogramma’s. Dit was wel echt een Thebe-training en het luisterde dus heel nauw.’

 

Wie gedurende drie jaar zo’n intensieve incompany training voor 4000 medewerkers inzet, heeft zowel financieel als qua inzet flink geïnvesteerd. Hoe borgt u de resultaten?
Het is erg belangrijk dat we de behaalde resultaten kunnen borgen, zodat de gerealiseerde cultuurverandering blijvend is en de investeringen renderen. Daarom moet de gedragsverandering echt in de haarvaten van de organisatie zitten. Dat betekent onder meer dat wij het gewenste gedrag als raad van bestuur moeten voorleven. Wij staan open voor wensen en behoeften van onze medewerkers en we zijn laagdrempelig, soms zelfs zo laagdrempelig dat mensen hun eigen leidinggevenden overslaan. Dat is natuurlijk ook weer niet helemaal de bedoeling, maar we luisteren wel altijd. Bij de start van elke leergroep zijn wij aanwezig en houden we een korte introductiespeech. Verder hebben we delen van het ontwikkelprogramma vertaald in een onboarding programma, zijn er train-de-trainer trajecten opgezet en hebben we nog andere initiatieven ontwikkeld om het vlammetje brandend te houden.’

 

Hoe past de door u bewerkstelligde cultuurverandering in de organisatiestructuur?
‘Goed functionerende, zelfstandig werkende teams die De Bedoeling snappen. Dat is essentieel om de gedragsverandering te vertalen in de dagelijkse zorgverlening. Daarom creëren we ruimte voor reflectie en sluiten we met behulp van talentanalyses zo goed mogelijk aan op individuele mogelijkheden en profielen. Verder zorgen we voor teamcoaches en trainen we leidinggevenden om teams zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Er is een managementlaag tussenuit gegaan en we hebben een ander besturingsmodel opgezet, gecentreerd om de cliënt. Daar hoort een nieuwe visie op leiderschap bij, namelijk faciliterend en coachend leiderschap.’

Lees ook:
‘Co-creatie, ieder vanuit zijn eigen expertise’ -Nancy de Crom, Projectleider Ontwikkelingsprogramma’s Thebe