Strategie-Executie: een woestijnreis mét bitterballen!
Jacques, jij schetst in je boek Strategie = Executie dat de kijk op strategie in de loop der jaren is veranderd. Zo is de executie van strategie meer en meer strategisch geworden. Hoe bedoel je dat?
‘Ja, dat klopt. Leiders hadden vroeger op strategisch vlak ‘slechts’ de uitdaging om ruimte, richting en randvoorwaarden te creëren en verder vooral niet in de weg te lopen. Dat is echt veranderd. In de huidige maatschappij is de executie van strategie zelf strategisch geworden. Dat heeft een tweetal redenen: de vraagstukken zijn veel ingewikkelder geworden én strategische executie is minder vrijblijvend. Het moet echt slagen, anders word je als leider/bestuurder snel ter verantwoording geroepen. Als Sven Kockelmann op radio 1 politieke bestuurders aan de tand voelt, gaat dat het grootste deel van de tijd over de vraag wat er terecht is gekomen van het beleid. Niet over de schoonheid van het beleid op papier. Het is immers in de uitvoering waar wordt bewezen of er wel of niet iets van de plannen terecht is gekomen. Op het moment dat strategische leiders inzien dat de executie iets is om strategisch over na te denken, dan worden dé stappen gezet. Dat maakt de rol best complex. Want welke positie neem je hier in? Als strategisch leider moet je dus eigenlijk de wijsheid hebben om te weten wanneer je er dicht op moet zitten (je hebt tenslotte een verantwoordelijkheid), maar je moet ook de goede antenne hebben die aangeeft wanneer je het los moet laten. Ingewikkelder dan voorheen, maar vooral erg leuk! Het gaat echt ergens om.’
“Als Sven Kockelmann op radio 1 politieke bestuurders aan de tand voelt, gaat dat het grootste deel van de tijd over de vraag wat er terecht is gekomen van het beleid. Niet over de schoonheid van het beleid op papier’’.
Hoe kun je als strategisch leider deze voelsprieten ontwikkelen?
‘Wat daarbij belangrijk is, is leren om het onderscheid te maken tussen wat in jargon heet ‘run en change’. Run omvat de dagelijkse processen van een organisatie. Daar kun je als leider op afstand leiding aan geven, die processen ken je en vormen de basis van je organisatie. Ze gebruiken ongeveer 95% van alle tijd, geld en middelen. Aan de change kant, de veranderkant, daar zit de uitdaging. Daar kun je nieuwe dingen gaan vormgeven, ontwikkelen en uitwerken. Vaak nemen organisaties zich aan deze kant van alles voor, meestal veel te veel. Dat heet ‘georganiseerde teleurstelling’. En dat kan helaas niet. Tijd en middelen zijn hier beperkt. De change kant is een flessenhals waar altijd teveel in gepropt wordt.
‘’Vaak nemen organisaties zich aan de change kant van alles voor, meestal veel te veel.
Dat heet georganiseerde teleurstelling’’.
Als bestuurder heb je een hele belangrijke rol om die run kant goed te onderscheiden van de change kant. En om dan aan de change kant eigenlijk twee dingen te doen. Allereerst heel scherp kiezen waar je echt voor wil gaan. De zogenaamde kritische veranderinitiatieven. En je kunt niet alle veranderinitiatieven op een hoop vegen. Onderscheid drie typen: verbeteren (type 1), vernieuwen (type 2) en innoveren (type 3). Kies het liefst niet meer dan drie initiatieven (vaak een project of programma) per type, zodat een messcherp en evenwichtig veranderportfolio ontstaat van maximaal 9 initiatieven. Om vervolgens te zorgen dat je, dat wat je kiest, ook echt tot en met executie begeleidt.’
Waar bestaat deze begeleiding dan uit?
‘Je kiest als leider per kritisch veranderinitiatief een kleine executiecoalitie. Compact: uit ons onderzoek kwam naar voren dat 5 – 8 mensen daarin een goed aantal is. Het idee is eigenlijk heel simpel: aan de change kant organiseer je je rondom elk veranderinitiatief. Daarmee maak je je onafhankelijk van hoe de run kant is georganiseerd, onafhankelijk van ‘de hark’ dus. Agile in zijn meest pure en eenvoudige vorm. Met deze groep mensen breng jij het initiatief tot een goed einde en jij begeleidt het, op de juiste vlieghoogte, tot en met de executie. Vooral dat laatste is belangrijk voor een strategisch leider. Daarbij is het jouw taak om enerzijds blokkades weg te nemen als die aan de orde zijn en om anderzijds successen te vieren. Ik gebruik voor deze executie regelmatig de metafoor van een woestijnreis. Het duurt lang, kan uitputtend en zwaar zijn, maar dat is nodig om aan de overkant te komen. In die reis moet je als strategisch leider zoeken naar de oases met bitterballen: kom op adem door af en toe een succesje te vieren. Dat heb je nodig om die woestijnreis die executie is aan de change kant samen tot een goed einde te brengen. Zodat het initiatief kan worden afgerond en kan worden geborgd. Kortom, weer kan opgaan in de dagelijkse processen, de run kant.’
Belangrijk dus om in die executie coalitie de juiste mensen op de juiste plek te zetten en hen het vertrouwen te geven om het project samen tot een goed einde te brengen.
‘Jazeker! Maar ook al zitten er topmensen in de executiecoalitie van jouw initiatief, zelfs dan heb je nog een belangrijke rol om die executie tot het eind te begeleiden. Ik hoorde daar laatst een mooie omschrijving voor: tight, loose, tight. Tight in het begin om een hele heldere opdracht neer te zetten. Vervolgens laat je het wat meer los. Omdat die goede mensen inderdaad zelf de executie trekken. En weer tight op de tussenstations en op het eind om te zorgen dat je het goed borgt en ervan leert. Dat leren wordt overigens vaak overgeslagen. Concrete executie projecten zijn niet alleen belangrijk voor je organisatie, maar ze zijn natuurlijk ook een mooi vehikel om te leren.’
In jouw boek spreek je van de 20-80 regel als het gaat om executie. 20% van de tijd voor strategie, 80% voor de executie ervan. Hoe kun je dit als leider realiseren?
‘Kijk, wat wij propageren op basis van het onderzoek dat we hebben gedaan en ‘de Strategie = Executie methode’ is dat je 20% van de beschikbare tijd besteedt aan strategie met daarin heel veel plek voor purpose-denken. Want een betekenisvol doel heeft meer trekkracht dan dertig paarden en een hele trits aan doelstellingen. Dus als je de hogere betekenis van jouw organisatie scherp hebt, dan geeft dat een enorme richting en motivatie. Vervolgens kun je 80% van de tijd, geld en energie, aan executie te besteden. Niet omdat het per se efficiënter is, maar omdat je het beleid (wat synoniem is voor strategie) snel wilt confronteren met de praktijk. Want daarin zit de bewijslast van welk idee nou wel of niet goed is. Hiermee is de 20% strategie wel belangrijker geworden dan ooit. Want wat je niet wil, is dat die strategie een heel vaag doel oplevert en daarmee dus niet voldoende richting geeft aan executie. Dat is een mooie paradox: besteed minder tijd aan strategie, maar de tijd die je daaraan besteedt, moet wel heel gedegen zijn en niet een of andere vage notie of zogenaamde stip op de horizon. Een begrip dat je vaak hoort, maar helaas ook vaak een vage strategie versluiert.’
“Dat is een mooie paradox: besteed minder tijd aan strategie, maar de tijd die je daaraan besteedt,
moet wel heel gedegen zijn en niet een of andere vage notie of zogenaamde stip op de horizon”.
Betekent die paradox ook dat er meer beroep wordt gedaan op jouw flexibiliteit als leider? Moet je in die 80% van de executie dan vaker bijsturen omdat er procesmatig minder vastligt?
‘Ja en daar kom je op wat ik noem een vals dilemma. In mijn ogen heeft een organisatie genoeg echte dilemma’s. Dan gaat het bijvoorbeeld over de inzet van schaarse middelen om de roosters überhaupt gevuld te krijgen (denk aan het onderwijs of de zorg) en/of arbeidsmarkt schaarste. Een voorbeeld van een vals dilemma is de vraag of je tijdens de executie vasthoudend of wendbaar moet zijn. Ik noem het vals, omdat het eigenlijk ‘gewoon’ een evenwichtsvraag is en je beide kanten nodig hebt in je executie. Het is dus geen dilemma. Enerzijds moet je heel scherp hebben waarop je vasthoudend moet zijn. Zoals op je purpose. Anderzijds moet je juist heel wendbaar zijn, omdat je in je executie ook op gebieden komt waarop we het allemaal nog niet zo goed weten. Hetzelfde geldt voor de vraag of je executie top-down of bottom-up moet inrichten. Mijn advies? Zorg voor een bere-concreet top-down kader, waarbinnen je de coalities de verandering maximaal bottom-up laat invullen.’
Kun je zeggen dat het purpose-denken dan de grootste kans is voor strategisch leiders?
‘Het purpose denken is momenteel ijzersterk. En dat is goed en nodig, want de maatschappelijke vraagstukken (die allemaal gaan over duurzaamheid, inclusie, concurrentiekracht, arbeidspotentieel, innovatie etc.) vragen erom. De kans ligt er in zoverre in dat het purpose denken daarmee momenteel de grootste brandstof lijkt te zijn voor strategie-executie. Daar rennen mensen voor, daar willen ze mee aan de slag. Dus ja, dat is een grote kans. De uitdaging blijft daarin wel om het niet te laten bij de veelal prachtige strategische teksten. Maar om ze vervolgens concreet te vertalen naar prioriteiten in de veranderinitiatieven (projecten, programma’s) en die uiteraard tot executie te brengen.
Het kiezen van die veranderinitiatieven, dat is een belangrijk onderdeel van jouw bijdrage aan de Strategie Mastercourse toch?
‘Klopt! Aan strategieën, of beleid zoals het in de publieke sector wordt genoemd (taal doet ertoe), ligt het meestal niet. Het probleem begint vaak bij het concretiseren ervan, bij het kiezen van de juiste initiatieven. Juist op dat tactische niveau gaat het vaak mis. Ik noem dat altijd ‘het scharnier’ tussen strategie en executie. Dan is namelijk de strategie klaar en die is in 20% toch best wel mooi neergezet. Op naar de executie. Maar daar zit nog een stapje tussen. Op dat tactische niveau moet je eerst nog heel streng en scherp je veranderportfolio kiezen. Voor welke projecten gaan we komend jaar nou echt? Pas dan kun je gericht overgaan op de executie van die bewust gekozen projecten.’ Alles draait om het sterke scharnier tussen strategie en executie: het veranderportfolio.
‘’Alles draait om het sterke scharnier tussen strategie en executie: het veranderportfolio’’.
Wat wil jij deelnemers met jouw bijdrage nog meer meegeven?
‘Ik merk een enorme gretigheid bij deelnemers op de vraag: hoe komen we hier nou uit? Want ben je net klaar met je plannen, dan komt de volgende jaarplancyclus er alweer aan. Of nog erger, de volgende meerjarenplannen cyclus. Zo is business planning al snel een soort onverzadigbaar monster wat iedere keer weer een nieuwe input vraagt. Maar de executie wordt er niet per se beter van. Dat bewustzijn is er zeker. Maar goed, hoe kom je daar dan uit? Op het moment dat ik dan dus elementen uit de Strategie = Executie en mijn ervaringen als adviseur naar voren breng, zien ze dat daarmee doorbraken mogelijk zijn om nu eens echt van papier naar executie te komen. Het ‘jaarplan-op-één-dag’ is een mooi voorbeeld van een best practice die ik altijd graag meegeeft. Dat kan gewoon. Hoe? Dat vertel ik in mijn bijdrage!’
“Het ‘jaarplan-op-één-dag’ is een mooi voorbeeld van een best practice die ik altijd graag meegeeft.
Dat kan gewoon. Hoe? Dat vertel ik in mijn bijdrage!”